Haber estudiado un mercado no significa necesariamente haber encontrado un lugar dentro de él.

Las empresas pueden sobreestimar el atractivo de un mercado extranjero precisamente porque su tamaño o potencial resulta evidente. Pankaj Ghemawat advertía en Harvard Business Review de que esa mirada puede hacer que se infravaloren las distancias culturales, administrativas, geográficas o económicas que condicionan realmente una expansión.

Los casos estudiados de Target, Tesco, Walmart o Best Buy en sus expansiones internacionales muestran además problemas recurrentes relacionados con la comprensión de los hábitos de compra, la competencia local, la localización o la velocidad de expansión.

La amenaza podría no estar en un mercado que no existe, sino en haber interpretado una oportunidad real desde supuestos que allí dejan de serlo. 

Lo que ha permitido crecer a una empresa durante años puede convertirse, precisamente por haber funcionado, en una de las cosas que menos se cuestionan.

La investigación sobre decisiones de internacionalización ha observado que los responsables pueden caer en lo que se conoce como escalada del compromiso: mantener una línea de acción por fuerzas psicológicas, sociales o estructurales vinculadas al compromiso previo, incluso cuando nueva información justificaría revisarla. Entre los factores estudiados aparecen la responsabilidad sobre la decisión inicial, los costes ya asumidos y el exceso de optimismo.

Después de dieciocho meses preparando una expansión, revisar el modelo no significa que esos dieciocho meses hayan sido un error.

La amenaza puede aparecer cuando todo lo que ya hemos invertido se convierte, sin darnos cuenta, en una razón para seguir haciendo lo mismo.

Contar con un socio local puede reducir enormemente la incertidumbre. Conoce el terreno, las relaciones y muchas de las reglas que desde fuera pueden resultar difíciles de ver.

Pero confianza y alineación no son exactamente lo mismo.

Una investigación sobre joint ventures internacionales encontró que la cooperación entre socios está relacionada con la alineación de objetivos, tanto a nivel directivo como operativo. La compatibilidad cultural o la complementariedad de recursos ayudan, pero parte de su efecto pasa precisamente por conseguir que las partes estén intentando alcanzar objetivos compatibles.

Dos socios competentes pueden confiar el uno en el otro y, aun así, estar entendiendo de manera diferente qué significa que el proyecto funcione.

La amenaza podría no ser haber elegido al socio equivocado, sino descubrir demasiado tarde que dos buenos socios estaban intentando llegar a lugares distintos.

Cuando todos miran hacia el nuevo mercado, una parte de la amenaza puede quedar detrás.

La expansión internacional también consume algo menos visible que el dinero: atención directiva. Un estudio sobre 135 multinacionales analizó específicamente el tiempo y el esfuerzo que los ejecutivos de la sede dedican a comprender y gestionar el entorno internacional. Investigaciones posteriores sobre operaciones transfronterizas han encontrado que el aumento de actividad puede limitar la capacidad de los responsables para procesar información, y trabajos recientes continúan señalando la capacidad directiva limitada como una restricción potencial al crecimiento internacional.

Por tanto, incluso una expansión prometedora puede empezar a competir por atención, personas y capacidad de decisión con aquello que ya funciona.

El iceberg podría no estar únicamente delante. Parte del riesgo puede estar en lo que dejamos de mirar dentro del barco mientras todos observan el horizonte.

Las empresas suelen estudiar quién compra sus productos, qué características valora o cuánto estaría dispuesto a pagar. Pero esas respuestas pueden no explicar por qué alguien decide comprar algo en un momento determinado.

Clayton Christensen desarrolló el enfoque Jobs to Be Done precisamente para observar la situación desde otro lugar: las personas no compran simplemente productos; los utilizan para resolver algo que necesitan hacer en unas circunstancias concretas.

Su conocido estudio sobre los batidos de una cadena de comida rápida mostró algo inesperado. Los batidos no competían solamente con otros batidos. Por la mañana, muchos clientes los utilizaban para hacer más llevadero un trayecto largo y evitar tener hambre antes de llegar al trabajo. Sus alternativas podían ser un plátano, un donut, un café o cualquier otra cosa capaz de cumplir esa función.

La empresa podría conocer perfectamente a sus clientes y seguir sin haber identificado qué están intentando conseguir cuando eligen su propuesta.

Quizá comprender el mercado no empiece preguntando quién podría comprar lo que ofrecen, sino qué necesitaría resolver alguien para querer hacerlo.

Una empresa puede estar convencida de las ventajas de su propuesta y descubrir que el cliente utiliza criterios diferentes para decidir si realmente le interesa.

Investigadores de Bain & Company analizaron durante décadas qué elementos intervienen en la percepción de valor de los consumidores. Identificaron treinta componentes distintos, desde aspectos funcionales como ahorrar tiempo o reducir riesgos hasta elementos emocionales, transformadores o relacionados con el impacto social.

Esto ayuda a explicar por qué una característica que la empresa considera extraordinaria puede resultar secundaria para el cliente, mientras algo aparentemente menor puede convertirse en una razón decisiva para elegir.

Al entrar en otro mercado, además, la importancia relativa de esos elementos puede cambiar con el contexto, las expectativas y las alternativas disponibles.

El valor no está solamente en aquello que una empresa ofrece. También está en aquello que el cliente reconoce como valioso cuando lo recibe.

Una propuesta mejor no siempre consigue que las personas abandonen aquello que ya utilizan.

John Gourville, de Harvard Business School, estudió precisamente la dificultad de introducir nuevos productos. Su trabajo muestra una asimetría importante: las empresas tienden a sobrevalorar las ventajas de sus innovaciones, mientras los consumidores conceden un peso considerable a aquello que tendrían que abandonar para adoptarlas.

Cambiar puede significar aprender una nueva forma de trabajar, modificar una rutina, asumir incertidumbre, convencer a otras personas o simplemente renunciar a algo conocido que hasta ahora funcionaba suficientemente bien.

Por eso, la empresa podría estar comparando las prestaciones de su propuesta con las de otras ofertas mientras el cliente está haciendo una comparación diferente: lo nuevo frente al coste de dejar de hacer las cosas como siempre.

Para entrar en un mercado quizá no baste con ofrecer algo mejor. También puede ser necesario comprender qué tendría que abandonar alguien para elegirlo.

Desde dentro de una industria resulta natural definir la competencia mirando a otras empresas que ofrecen productos o servicios parecidos.

Desde el cliente, el mapa puede ser completamente diferente.

El enfoque Jobs to Be Done de Clayton Christensen lo mostró de una manera especialmente clara: si dos productos completamente distintos permiten resolver la misma necesidad, pueden estar compitiendo aunque pertenezcan a categorías diferentes. En su ejemplo clásico, un batido podía competir con un plátano, un donut o simplemente con desayunar más tarde.

La empresa podría haber estudiado exhaustivamente a todos sus competidores y seguir dejando fuera una alternativa mucho más poderosa: hacerlo de otra manera, utilizar algo distinto, mantener la solución actual o incluso no hacer nada.

Quizá la competencia más importante no sea otra empresa que ofrece lo mismo, sino cualquier alternativa que permita al cliente no necesitar aquello que queremos venderle.

Dieciocho meses de análisis pueden reducir muchas incertidumbres. Pero hay una clase de información que resulta difícil obtener antes de que algo ocurra realmente.

La investigación sobre experimentación empresarial parte precisamente de esa limitación: los datos existentes pueden ayudar a entender un mercado, pero no siempre permiten anticipar cómo responderán los clientes ante una propuesta nueva. Por eso algunas empresas convierten una parte de una decisión en un experimento antes de extenderla al conjunto.

En este caso, probar no tendría por qué significar poner en duda toda la expansión. Podrían limitar inicialmente una zona, un segmento, un canal, una versión de la propuesta o incluso una hipótesis concreta que todavía consideran incierta.

La diferencia parece pequeña, pero cambia la pregunta. Ya no necesitan saber si todo el plan funcionará. Pueden identificar qué necesitan aprender antes de comprometer la siguiente parte.

Quizá el siguiente paso no tenga que demostrar que tenían razón. Puede servir para descubrir dónde todavía podrían estar equivocados.

No todas las decisiones de una expansión tienen que tomarse al mismo tiempo.

La lógica de las real options, utilizada para analizar inversiones bajo incertidumbre, propone precisamente conservar flexibilidad cuando todavía puede aparecer información relevante. En determinadas situaciones, dividir una inversión en etapas permite avanzar sin renunciar desde el principio a la posibilidad de ampliar, modificar, esperar o abandonar posteriormente.

La empresa podría comprometer ahora aquello que necesita para iniciar el proyecto y dejar abiertas decisiones que todavía no aportan ninguna ventaja por estar cerradas: tamaño de la operación, recursos adicionales, nuevos territorios, estructura definitiva o velocidad de crecimiento.

Eso no significa aplazar indefinidamente las decisiones. Significa reconocer que una decisión tomada mañana puede disponer de información que hoy todavía no existe.

Quizá avanzar no consista en decidirlo todo cuanto antes, sino en saber qué merece ser decidido ahora y qué gana valor permaneciendo abierto.

Cuando un proyecto lleva dieciocho meses de trabajo, imaginar su fracaso puede resultar incómodo. Precisamente por eso puede ser útil hacerlo antes de continuar.

El psicólogo Gary Klein propuso el premortem: imaginar que un proyecto ya ha fracasado y pedir a las personas implicadas que expliquen qué pudo haber ocurrido. La técnica utiliza lo que se conoce como prospective hindsight y permite que aparezcan dudas y riesgos que pueden resultar más difíciles de expresar cuando todo el equipo está concentrado en conseguir que el proyecto funcione.

Pero podrían dar un paso más. No sólo imaginar qué podría salir mal, sino decidir ahora qué señales justificarían detenerse, reducir la inversión o cambiar de dirección: una demanda inferior a determinado nivel, costes que superen cierto límite, dificultades con el socio, plazos que dejen de tener sentido o cualquier otra condición relevante para el proyecto.

Decidir esos criterios antes de encontrarse dentro del problema puede ayudar a separar una nueva decisión de todo el esfuerzo que ya se habrá realizado.

Quizá la mejor manera de proteger una decisión no sea prometer que la mantendrán, sino acordar ahora qué tendría que ocurrir para dejar de defenderla.

La expansión puede entenderse como el momento en que termina la investigación y comienza la ejecución.

Pero también puede entenderse de otra manera: como una nueva fuente de información.

La investigación sobre experimentación organizativa muestra cómo los experimentos iterativos pueden utilizarse no sólo para comprobar hipótesis, sino para aprender de los resultados, reformular problemas y adaptar las decisiones posteriores. Estudios realizados con experimentos breves dentro de organizaciones han observado además cómo esa experiencia puede convertirse en conocimiento compartido cuando el aprendizaje forma parte deliberadamente del proceso.

La empresa podría decidir antes de entrar qué quiere aprender durante los primeros meses: qué clientes responden de manera diferente, qué supuestos se cumplen, qué sorprende al socio local, dónde aparecen fricciones o qué elementos del modelo necesitan adaptarse. Y establecer momentos concretos para revisar esa información antes de continuar ampliando.

De esa manera, entrar en el mercado dejaría de ser el momento en que ponen en práctica todo lo aprendido durante dieciocho meses.

Podría convertirse en el momento en que empiezan a aprender aquello que sólo podían descubrir entrando.

Cuando aparece una amenaza, nuestra atención se dirige naturalmente hacia las consecuencias de no actuar.

Pero actuar también puede crearlas.

Cambiar de rumbo puede retrasar la entrada, aumentar costes, alterar acuerdos, hacer perder una oportunidad o introducir nuevos riesgos que no existían en el plan original. Ninguno de ellos demuestra que deban mantener el rumbo. Simplemente significa que comparar alternativas exige observar las consecuencias de ambas.

La gestión del riesgo parte precisamente de una idea más amplia que la simple eliminación de amenazas: identificar, analizar, evaluar y tratar riesgos en relación con los objetivos de la organización. Una respuesta que reduce un riesgo puede modificar otros y consumir recursos que también tienen valor.

Por eso podrían construir dos escenarios paralelos: qué ocurre si mantienen el rumbo y qué ocurre si lo cambian. Después, observar no solamente qué riesgo desaparece en cada uno, sino qué nuevos riesgos aparecen como consecuencia de la propia decisión.

Quizá evitar el iceberg sea la decisión correcta. Pero sólo podrán saberlo cuando hayan mirado también aquello contra lo que podrían chocar mientras intentan esquivarlo.

Una amenaza no tiene necesariamente dos estados: existir o desaparecer.

También puede ser gestionable.

La gestión profesional del riesgo no consiste en intentar eliminar toda incertidumbre. ISO 31000 plantea un proceso de identificación, análisis, evaluación y tratamiento del riesgo precisamente porque las organizaciones tienen que actuar en entornos donde no todos los riesgos pueden —ni necesariamente deben— evitarse.

Eso permite reformular el iceberg.

Quizá aquello que han descubierto no obligue a abandonar el proyecto ni a esquivarlo completamente. Podrían reducir su exposición, compartir parte del riesgo, modificar determinadas condiciones, preparar una respuesta si ocurre o aceptar conscientemente una parte de sus consecuencias si el beneficio esperado continúa justificándolo.

La pregunta dejaría entonces de ser «¿cómo evitamos esto?» para convertirse en otra mucho más precisa: «¿qué tendría que cambiar para que pudiéramos asumirlo?»

Quizá el iceberg siga estando delante. Lo que puede cambiar es la clase de barco con el que decidimos atravesar esas aguas.

La aparición de nueva información puede crear una sensación inmediata de urgencia: ahora sabemos algo importante, por tanto tenemos que decidir qué hacer con ello.

Pero esperar también puede tener valor.

McDonald y Siegel demostraron, en un trabajo clásico sobre inversiones irreversibles bajo incertidumbre, que una oportunidad de inversión contiene también una opción: la posibilidad de esperar antes de comprometer los recursos. Su análisis mostró que una regla aparentemente lógica como invertir cuando los beneficios superan los costes puede ignorar el valor de la información que todavía puede aparecer.

Eso no significa que esperar sea siempre mejor. La oportunidad puede desaparecer, un competidor puede adelantarse o el retraso puede tener un coste considerable.

Precisamente por eso la espera también puede analizarse como una decisión.

¿Qué información podría aparecer? ¿Cuánto tardaría? ¿Qué coste tendría obtenerla? ¿Qué perderían mientras esperan? ¿Y podría realmente cambiar lo que decidan?

Quizá no necesiten decidir todavía qué hacer con el iceberg. Primero pueden preguntarse si existe alguna razón para decidirlo hoy.

Después de dieciocho meses de trabajo, cambiar el plan puede sentirse como perder una parte de todo lo construido.

Y eso puede influir en la decisión.

Arkes y Blumer demostraron experimentalmente el llamado sunk-cost effect: después de invertir dinero, esfuerzo o tiempo en algo, aumenta nuestra tendencia a continuar con ello. Investigaciones posteriores sobre escalation of commitment han mostrado cómo podemos seguir comprometiendo recursos con un curso de acción incluso después de recibir información negativa.

La alternativa no consiste necesariamente en abandonarlo todo.

Pueden separar aquello que ya han invertido —y que ninguna decisión podrá recuperar— de aquello que todavía está por decidir. Quizá puedan renunciar a una parte del plan, una inversión, un calendario, una estructura o incluso meses de trabajo y conservar precisamente aquello que justificaba el proyecto.

La pregunta entonces cambia. Ya no es «¿cómo evitamos perder estos dieciocho meses?», sino «si empezáramos hoy, sabiendo todo lo que sabemos ahora, ¿qué parte seguiríamos eligiendo?»

Quizá aceptar una pérdida no sea renunciar al proyecto. Puede ser la manera de dejar de proteger el pasado para poder volver a decidir sobre el futuro.